Планиране управлението на кризи.

Динамичното изменение на военно-политическата обстановка в региона води до разширяване на спектъра от рискове, които трябва да бъдат отчитани при планиране на управлението на кризи. Разнообразните рискове изискват гъвкаво планиране което да е с висока степен на надеждност и приспособимост. Планирането трябва да е напълно координирано и постоянно актуализирано за да съответства на изменящата се обстановка.

Планирането е важна съставна част на подготовката за управление на кризи. То осигурява постигането на поставените цели чрез организираното изпълнение на задачите.

  1. Основи на планирането.

Планирането на управлението на кризи е динамичен и непрекъснат процес. Извършва се в мирно време. В предкризисния период се доуточнява плана и незабавно се пристъпва към изпълнение. Когато възникне кризисна ситуация или криза, за която няма разработен план се пристъпва към незабавно планиране.

Планирането в мирно време се извършва въз основа на моделиране на обстановката за кризисни ситуации от различен характер, за външнополитическа криза, за вътрешна криза и за кризи предизвикани от природни бедствия, аварии и катастрофи.

Планирането спомага за ефективното използване на наличните ресурси, организирането , управлението и координирането на силите и средствата при решаването на поставените задачи. Често пъти ръководството при управление на кризи се осъществява в условията на неопределеност, насилие, стрес и опасности.Въпреки, че управлението е по-скоро изкуство, отколкото наука, има няколко основни характеристики подпомагащи дейността по управлението на кризи. Тези характеристики са:

   - обучение и възпитание на кадрите в дух на лидерство, както и чрез атестация и квалификация, чрез делегиране на права и отговорности при управлението

   - висок професионализъм и широкообхватни професионални знания, обща култура и интелект, позволяващи на командира точно да оцени обстановката, противника и собствените войски и ясно да формулира своето решение;

   - трезва оценка и инициативност, базирани на професионален опит и добра подготовка;

- решителност, непоколебимост, увереност в собствените сили, комуникативност, колективизъм и личен пример. За постигане на краен успех е необходимо спазване на следните принципи:

1. Работа в колектив: изисква всеки член на колектива да чувства, че колективът, като цяло, има много по-големи възможности от простата сума на възможностите на отделните негови членове.

2. Определяща роля на доктрината и уеднаквяване на изискванията към подготовката на кадрите.

3. Управление: процес, чрез който командирът, подпомаган от личния състав, организира, направлява, координира и контролира действията на подчинените му части.

4. Предоставяне на права (власт): предполага преценка на възможностите и предоставяне на ясно разграничими и недвусмислени права от командира на подчинените, съобразно степента на тяхната компетентност, при поставяне на задачите.

5. Правилно разпределяне на наличните ресурси, за цялата операция: командирът следва да осигури участието на съответните планиращи органи в процеса на подготовка на операциите, като всички звена в управляваната структура са наясно с целите й; изисква се плановете да са реалистични.

6. Своевременно взимане на решение и незабавно действие: това е основно изискване за ефективно управление, т.к. взимането на решение и действията изпреварващи противника, предоставят инициативата в ръцете на командира.

Планирането е определено като процес на създаване на организация за провеждане на операция и максимално използване възможностите за постигане на определените военно политически цели. Водещите правила в процеса на планирането са четири: познаване и оценка на обстановката; вземане на решение; изработване на прости, ефективни и гъвкави планове; подготовка на силите за изпълнение на плановете.

Познаването на обстановката е основният фактор, определящ аспектите на планирането. На стратегическо и оперативно  ниво ситуацията се описва с помощта на следните факторите: оперативната-задача,военно- политическата обстановка,  противник, местност, метеоусловия, войски, време за изпълнение на задачата, цивилно население и други фактори.

Оценка на обстановката. Тя позволява да бъдат определени целта и стратегическия или оперативния замисъл на операцията. Общата цел се определя от интересите на държавата. Стратегическите цели на военните действия могат да бъдат дипломатически, информационни, военни и икономически и се задават от върховното командване на страната. Операциите на видовете въоръжени сили реализират стратегическата цел чрез използване на военна сила. Стратегическите и оперативни задачи се определят от командването на съответния ешелон. Основните проблеми са правилното определяне на оперативните задачи на силите и средствата в контекста на общата задача и взаимодействието с видовете въоръжени сили и служби, както и по-нататъшното им прецизиране в хода на бойните действия.

Определяне цели на военните действия. Ръководството на съответните сили и средства определя ясни, решителни и изпълними цели. За това се изисква да бъде определен замисълът на операцията, свързан със следните видове унищожаване на противника: психическо, физическо (на ключови части от неговата мощ), на командните пунктове, на комуникациите между съюзниците и частите в противниковата коалиция, на поддържащата инфраструктура, както и на желанието на политическите и военните противникови лидери да продължат конфликта.

Следва определяне на най- важните обекти и рубежи за овладяване, те могат да бъдат пристанища, индустриални зони, летища, военни бази, войскови групировки, щабове, комуникационни възли и т.н. и времето за овладяване на даден рубеж в края на операцията или границата за стабилизиране на гражданския мир и т.н.

Определят се линии на, операциите. Тези линии свързват географски и, или логически силите на видовете въоръжени сили  с целите на операцията, при определяне на замисъла (Приложения №№ 18 и 19 ).

Линиите могат да имат разклонения и продължения, чрез които се прогнозират бъдещи събития. Разклоненията са гъвкав апарат за отчитане възможните (най-опасните или най-вероятните) варианти на развитие на бойните действия. Продълженията имат предназначението да обозначат развитието на дадена операция при постигане на евентуален успех, неуспех или патова ситуация. С помощта на оперативните линии се обозначава и оперативният обхват, който се определя чрез обозначаване на разстоянието и продължителността на операцията, в рамките на които дадена бойна част следва да използва бойните си възможности. Тези линии илюстрират също така избрания оперативен подход, с чиято помощ се предполага постигането на поставените цели и точката (моментите) на кулминацията на бойните действия (равновесие между силите на атакуващата и отбраняващата се страни), отвъд която точка едната страна взема надмощие над другата.

Бойна задача. Представлява израз на виждането на командира за предназ­начението и целите на дадено военно действие. Подчертава се, че задължително условие за успех са ясно определените и реалистични, координирани помежду си във времето и пространството задачи на операцията.

Замисъл на командира. Отразява неговите виждания за решаване на поставената оперативна задача, съобразно конкретната обстановка. Материализира се с решаването на последователни ключови задачи, осигуряващи връзката между оперативната концепция и конкретното изпълнение. Подготовката на документа, описващ тези задачи е лично задължение на съответния командир. Документът се състои от четири-пет изречения и е задължителен за всички планове и заповеди. Бойната задача и съответните намерения на командира се свеждат и следва да бъдат разбрани на две командни нива под главното.

Оперативна концепция. Тя описва представите на командването на войските и силите за целите, задачите и хода на основната операция, отделните сражения или при мирновременното развръщане на силите преди започване на въоръжения конфликт. Базира се на избран набор от действия и описва начина на взаимодействие на отделните елементи на войските и силите, при изпълнението на поставените задачи. Докато акцентът в намеренията на командира е върху крайния ефект, то тук той е върху методите, чрез които основните елементи координирано ще постигнат допълващия и усилващия ефект. На оперативно ниво концепциите се изисква да се съгласуват с тези на обединеното командване, както по хоризонтала, така и по вертикала.

Бойно поле. На бойното поле е отделено изключително внимание в устава. Разглежда се като обкръжаваща среда (географска, електромагнитна, климатична, демографска и др.), оказваща влияние върху успеха на операцията. Изисква се осигуряване на съответствие на плановете на командването с особеностите на бойното поле, чрез неговото всестранно, познаване и контрол и чрез управление на критичните параметри на бойното поле: време, пространство и дейности. Манипулацията на бойното поле във времето засяга текущите и бъдещите операции и по-точно -тяхната синхронизация, темп на провеждане и последователност на изпълнение на оперативните задачи. Манипулацията на бойното поле в пространството е свързана с осъществяването на непрекъснати бойни действия в отделни зони, свързани помежду си само от общата оперативна концепция и допълващия и усилващия ефект от техните действия. На всеки командир се определят географски граници (въздушни, земни и водни) на територията за която отговаря (Приложение 20).

Различават се следните области на военните действия: театър на военните действия (ТВД); театър на операциите; зона на бойните действия (ЗБД) и зона за комуникации. На всички командни нива се допуска да се определят и съвместни оперативни зони, зони на съвместни специални или т.н. амфибийни (свързани с преодоляване на водни прегради) операции, и съвместни тилови зони. може да бъде съседна на ЗБД, но може да бъде и отдалечена от нея, осъществявайки комуникация чрез сложни и динамични връзки (Приложение 21). Въвежда се и понятието област на операциите , обозначаваща територията на съвместните операции на СВ и ВМС на страната. Асоциирана с СО е областта на интересите, обхващаща СО и включваща дейности на противника, съюзниците и неутралните страни, имащи отношение и оказващи влияние върху хода на операцията. Разглеждат се следните основни видове действия на бойното поле: кампания (серия от взаимосвързани основни операции, за постигане на стратегически или оперативни цели), основна операция (съвкупност от организирани в един етап военни действия), сражения (серия от взаимосвързани тактически конфликти), конфликти (кратковременно, ограничено в пространството приложение на военната сила за решаване на специфични задачи), оперативни рамки (групиране на дейностите на бойното поле по предназначение и територия, с цел осигуряване на взаимодействие, допълване и усилване).

Повечето оперативни рамки включват елементи на ограничени, дълбоки и тилови операции, с обезателен елемент на разузнаване на противника. Ограничените операции включват изпълнение на текущите дейности по унищожаване на противника и управление на ситуацията (информационни операции, основни, поддържащи и операции използващи резервни сили). Дълбоките операции включват действия по управление на бъдещото развитие на бойните действия и унищожаване на противниковите сили, преди тяхното въвеждане в съприкосновение. Тиловите операции играят осигуряваща роля. Специално внимание се отделя на организирането на взаимодействието в СВ във времето и пространството за постигане на целите на операцията, като американският идеал за водене на бойните действия се свързва с достигане на ефективно използване на силите и средствата.

Правила на конфликта. Те трябва да предотвратят използването на прекомерна сила, превръщаща се в незаконно насилие. Определят отговорностите на всеки военнослужещ за неговите действия. Тези правила са лесно разбираеми, неизменни и в свързани с военната политика, практиката на СВ и цивилните закони на страната и международните юридически норми за водене на бойни действия.

Планиране. Вторият основополагащ проблем, разглеждан в тази глава на документа засяга планирането на операциите. Поради разликата в сферата на приложение, сложността и мащабността на операциите, в устава се различават оперативно и тактическо планиране.

Оперативно планиране. Оперативното планиране е динамичен, непрекъснат процес. Започва с уясняване на стратегическите насоки, изложени в глобалните стратегически планове или други национални или многонационални стратегии, решения или политически документи, директиви, писма и инструкции. Следва отразяване на тези насоки в плановете на кампанията. Оперативното планиране на всеки ТВД се съсредоточава върху изпълнението на плана на кампанията и върху организирането, провеждането и използването на резултатите от главните операции. Отговорните за ТВД командири разработват план на кампанията. За целта оценяват противника, собствените сили, ключовите точки и касаещите ги цели на кампанията. Крайната цел и основните задачи на операцията се оформят в специален документ, изразяващ замисъла на командира. Съответна концепция описва метода, осигуряващ използването и взаимодействието на отделните елементи на групировката. Като цяло, планирането изисква отговор на следните четири въпроса.

Какви са необходимите условия за успех и изпълнението на какви оперативни задачи ще осигури постигането на стратегическата цел на операцията?

Каква последователност и какви съвместни действия биха създали тези необходими най-добри условия за успех?

Какъв риск може да бъде смятан за приемлив при формирането на тези условия за успех?

Как командирът да използва подчинените му сили и средства, за да може в рамките на техните възможности да създаде тези условия за успех?

Специално се подчертава обстоятелството, че условията за изпълнение на операцията могат много бързо да се изменят в хода на операцията. Възможностите за това следва да бъдат предвидени. На оперативно ниво, командирите следва да разработват плановете на кампаниите и да формулират дългосрочните им цели, да определят етапите на кампанията и да съгласуват тези планове с плановете на общите операции. Те следва да редуцират й плановете на кампанията в пространството, ешелонирайки ги във времето и определяйки конкретната главна операция, като основен или евентуален вариант на хода на операцията или като евентуално нейно продължение. При тази дейност командирите решават дали да изберат приемане или избягване на дадено сражение, да направят избор на методите и средствата, гарантиращи успеха и да дават дългосрочни прогнози и съвети на лидерите от стратегическото ниво.

Тактическо планиране. Тактическият успех се определя като резултат от изпълнението на предвидените оперативни задачи. На тактическо ниво командирите не се занимават с техния анализ. Тяхното задължение е да определят ключовите точки в пространството и времето, с чието овладяване ще се постигнат поставените цели. Оперативната концепция следва да третира всеки елемент от операцията: оценка на противника; как ще се водят бойните действия (от непосредствено съприкосновение или от дълбочина) и оценка на тиловото осигуряване. Схемата на маньовъра следва да описва начините по който развърнатите сили ще изпълнят решението на командира. Изисква се да се определи местонахождението на силите и да се съставят планове за използване на поддържащите сили. На това ниво се отчитат вариантите, силата и скоростта на противниковите действия, възможностите за промяна направлението на главния удар, както и промените на кратковременните събития и фактори, характеризиращи тактическите действия в операцията. Като правило се формулират задачите, предназначението и взаимодействието между всички вертикални и хоризонтални елементи (бойни части или фази на операцията) на планираната операцията, както и постоянното информационно осигуряване на тези поделементи за нуждите на паралелното планиране при промяна на бойната обстановка.

Ефективното управление разчита на опростени, решителни, гъвкави и ефективни планове. Плановете не са догма. Те изискват прецизиране в определени пунктове. В същото време обаче, свободата на действие не бива да води до често отказване от вече приетите планове, т.к. това нарушава взаимодействието по време на операцията. Ключовото решение, балансиращо тези изисквания се състои в познаването и предвиждането на тези пунктове при планиране на операцията.

   2. Процес на планирането.

Процесът на планирането на управлението на кризи е координиращ процес, целящ да се определи най-добрият метод за изпълнение на задачите или за планиране на възложените бъдещи задачи.

Тъй като планирането често се възпрепятства от неточна информация, недостатъчно време и ограничени ресурси, процесът е предназначен за оптимизиране, логичните и аналитични стъпки при вземане на решение в условията на неопределеност и несигурност.

Процесът намира приложение във всяко звено за ръководство на планиране на всеки ТВД, за всеки тип планове при различна наличност на сили и средства. Той цели да се даде възможност на ръководителите в процеса на планиране да обединят усилията на различните разнородни сили и средства, така че в крайна сметка да се постигне цялостна координация на усилията по планирането. Процесът е приложим както при предварителното така и при непосредственото планиране.

Целите на процеса на планиране са:          

• стандартизиране на процеса на планирането;

• осигуряване контрол по време на разработване на плана;

• даване възможност ръководителя да ръководи разработването на плана;

• даване възможност за трансформиране на политическите цели в стратегически;

• увеличаването възможностите за творческо мислене;

• даване оценка на продуктите на процеса на планирането.

В рамките на планирането съществуват както процеси така и процедури.

Процесът представлява познавателно действие предприемано от ръководителя и центъра за управление, което има за цел логично да се използва всяка уместна информация при изготвяне на оценката на ситуацията от центъра за управление на кризи. От друга страна процедурите съдържат необходимите стъпки, характерни за процеса на планиране, които дават възможност на ръководителя да контролира събитията и да постигне одобрение на съответното ниво.

Процесът на планиране на управлението се използва за разработване на планове, целящи постигането на желан краен резултат при изпълнение на мисията.

Етапи на планирането.

Планирането на управлението на кризи се състои от шест етапа.

Първият етап е развитие на ситуацията. Характеризира се с наблюдение на ситуацията при която възниква събитието, на което се прави оценка. Докладва се от началника на ситуационния център. При оценката се прави извода, че събитието заплашва националната сигурност.

Вторият етап е оценка на кризата. Включва:

• оценка на обстановката;

• ограничения;

• допускания;

• фактори;

• сили и слаби страни;

• център на тежестта;

• критични точки;

• критерии за успех;

• цели;

• задачи;

• желан краен резултат.

Оценка на обстановката представлява анализ на обстоятелствата които са довели или могат да доведат до кризата.

Изясняване на ограниченията при планирането. Те биват:

- забранителни включващи действия, които не бива да се предприемат;

- задължителни включващи които трябва да се предприемат;

- предпоставки за успех – предварителни усилия, чието спазване води до успех.

Дефиниране на допусканията се извършва с цел запълване на липсата на информация. За групата на планиране допусканията се приемат като факти до допускане на противното. Веднъж прието дадено допускане трябва да бъде периодично преоценявано и преосмисляно по време на разработване на плана, докато се удостовери,че е факт или бъде отхвърлено.

Определяне на факторите включва оценка на времето, географията и околната среда. Вземат се под внимание, тези фактори, които директно влияят на планирането.

Силните страни включват такива качества, които са особено ефективни при дадена ситуация. Слабите страни са собствените уязвими страни. Оценката им се извършва както за противостоящите така и за собствените сили.

Определяне на центъра на тежестта е част от процеса на анализ на мисията. Определя се с презумпцията, че всяка от противостоящите страни ще се стреми да унищожи противниковите центрове на тежестта и в същото време ще положи максимални усилия за опазване на своите.

Определянето на серия от критични точки е необходимо за да се достигне противниковия център на тежестта. Критичните точки са ключ към центъра на тежестта. Контролът над критичните точки осигурява предимство пред противниковите сили за по-голямо въздействие върху изхода на операциите. Критичните точки могат да включват инфраструктура, особености на местността, въздушното пространство, свързочните възли и др.

Определянето на критериите за успех способства за определяне на желания краен резултат.

Определянето на целите се заключава в това какво трябва да се постигне. За постигането на целите се определят какви задачи трябва да се изпълнят. За изпълнение на тези задачи  се прави разчет на необходимите сили и средства.

Третата фаза е разработване на варианти за действие. Разработват се достатъчно брой варианти за действие, които могат да доведат до изпълнение на мисията. Това осигурява по-голяма гъвкавост при разчета как да бъдат използвани най-ефективно наличните сили и средства и как да бъде изпълнена най-успешно мисията.

Под ръководството на началник щаба се анализират вариантите, които се проиграват на ЕИТ.

На брифинг се утвърждава вариант за действие. Дават се напътствия за разработване на концепция за операцията.

Избраният вариант за действие се развива в концепция за операцията. Тя трябва да бъде достатъчно детайлизирана, за да изрази виждането на командира за цялостно провеждане на предстоящата операция.

Всеки вариант трябва да съдържа:

• мисията;

• замисълът;

• задачи;

• необходима критична информация;

• оперативното построение на силите и средствата;

• схема на маньовъра.

Освен това ясно трябва да се открият за всеки вариант за действие:

• съсредоточаването на основните усилия;

• основните задачи;

• ефективно използване на командването и управлението;

• организация на бойното осигуряване.

За да бъде различен варианта за действие трябва да има различия най-малко в три области:

• използване на резервите;

• организация на задачите;

• основните усилия;

• схемата на маньовъра.

След разработването на вариантите за действие се пристъпва към четвъртата процедура избиране на вариант за действие. Вариантите се тестват за жизнеспособност. Това значи да се определи дали вариантът за действие е подходящ, възможен, приемлив, единствен и комплектован.

Вариантите се сравняват и се оценяват  по следните критерии – простота, риск, гъвкавост, количество, маньовър, резерв, подвижност, дезинформация, командване и управление, бойно осигуряване, сигурност, икономия на сили и средства.

След избора на варианта се отдава заповед за планиране.

Петата процедура е разработване на плана. Това е процес на детайлно планиране. Планът трябва да осигури най-доброто решение основаващо се  на указанията дадени от по-висшестоящия  щаб. Разработването на плана трябва да се основава на утвърдения замисъл на операцията. Трябва да бъде съобразен с наличните ресурси.

При планирането непрекъснато се обменя  и отчита постъпващата информация.

При военнополитическа криза се планира развръщането на силите и средствата, което изисква предварителна координация и съгласуване на плановете.

От съществено значение са плановете по осигуряването.

След планирането се изготвя оперативна заповед.

Шестата процедура е изпълнение на решението. Централно място при изпълнение на решението заема.

Централно място при изпълнение на плановете заемат: овладяването на инициативата, "улавяне" на подходящия момент и използването на успеха.

Овладяване на инициативата. Предполага се, че овладяването на инициативата има за цел, противникът да бъде принуден да реагира по начин, предвиден в оперативните планове и способстващ тяхното изпълнение. За да не се наруши общият замисъл на операцията, овладяването на инициативата следва да бъде в руслото на обявените общи намерения на командването, а от своя страна то следва да фокусира усилията на подчинените си върху цялостната операция, задавайки им свобода на действията, определяйки техните отговорности и осъществявайки внимателен, позитивен контрол. Овладяването на инициативата предполага изпълнението на следните шест стъпки:

Съсредоточаване на усилията. Изисква съсредоточаване на вниманието на командирите не върху опасностите, възникващи вследствие на действията на противника, а основно върху стратегическите цели на операцията. Активността на противника се оценява през призмата на крайната цел, възможностите за атака на ключовите му точки и за защита на собствените такива, и възможностите за извличане на полза от противниковите действия.

Създаване на условия за овладяване на инициативата Изисква се: постоянно наблюдение на противника и своите части по цялото бойно поле; предпазване от аналогичното противниково наблюдение, запазвайки свобода на действията; използване на интеграционните системи за постигане на допълващ и усилващ ефект от приложението на системите за поразяване, за осигуряване на превъзходство над противника; правилно разполагане на съответния резерв при неопределеност на условията; анализ и прогнозиране хода на изпълнението на операцията, за избягване допълващия и усилващият ефект на противниковите действия; осигуряване на ефективна поддръжка на операцията.

Разкриване на възможностите. Възможностите са събития, разкриващи по-рационални пътища към успеха. Освен създаваните планови възможности, възникват и възможности, непредвидени в оперативните планове. Умението те да бъдат откривани и използвани е от решаващо значение за крайния успех. За целта се предвижда наличието на съвкупност от критерии, представляващи част от т.н. потребна критична информация на командира, с чиято помощ се гарантира разкриването на тези възможности. За това способстват и техническите средства за представяне хода на бойните действия (цялостна картина чрез компютърна визуализация).

Действия за овладяване на инициативата. Те изискват опит, решителност, способност да се поеме риск и достатъчно информация. Недостигът на информация се преодолява чрез прогнозиране на ситуацията (на основните акценти и ядрото на противниковите действия и на ключови точки) чрез силовото й развитие (предизвикване на противниковата реакция). Избира се подходящо място и момент за провеждане на тези действия, позволяващи постигане на комбиниран ефект от приложението на формите и способите на оперативни действия, водещи до преимущество над противника. Нанасяйки удари по групировките на противникът, който той не може да отрази, командирът предизвиква верига от действия и реакции, водещи до овладяването на инициативата. Разузнаването, патрулирането, рейдовете, демонстрациите и лъжливите действия водят до желаното изясняване на обстановката. Друго средство е манипулирането на бойното поле и защитата на своите сили от противниковите удари. Управлението на риска цели неговото редуциране. то е неразделна част от планирането и изпълнението на операцията. То осигурява командирите със систематичен механизъм за идентификация и избор на оптимален, добре обмислен начин на действие във всяка ситуация. Командирът поема все по-нарастващи рискове, давайки си ясна представа за цената им (успеха на плана, на О или тотални загуби на своите сили). След вземане на решение (поемане на риска) се изискват решителни действия (дори без достатъчна подготовка) за използване на възможностите.

Маньовър. Осигурява възможности за овладяване на инициативата. Позволява приемане на сражението само тогава, когато то може да бъде спечелено. Той прави противниковата подготовка ненавременна или не на място. Ключови елементи тук са:

огневото превъзходство (осигуряващо шоково въздействие върху противника, което го изолира, неутрализира и обездвижва) и бързината на придвижването (за преследване или избягване на противника).

Използване на изненадата и шока. Осуетяват подготовката и сковават действията на противника. Постигат се чрез разнообразие, решителност, висока скорост и темп на действията. Изискват предшестващи и съпътстващи информационни мероприятия.

Използване на благоприятния момент. В СВ се свързва най-вече с предвиждане и извършване на действия, отнемащи възможността за организирана и ефективна реакция на противника. Осъществява се чрез използване на непрекъснат, интензивен натиск върху противника, постоянно висок темп (скорост на движението) за настъпление, осигуряващ минимални загуби и високо ударна мощ, преодоляваща неочаквани препятствия. Необходими са ловкост, добра подготовка, организация, информационно и друго осигуряване и т.н.

Използване на успеха. Постига се чрез: определяне на важността на отделните оперативни задачи и поставяне на нови такива, съобразно постигнатите резултати (за осигуряване на стратегическия успех); прецизиране и съгласуване на действията в новите условия на обстановката на бойното поле; реорганизация; адаптация.

   Кризисен мениджмънт

Всяка криза, независимо от нейната същност и сфера на проявление, се характеризира с три главни елемента: изненада, време и заплаха.

Първият елемент е изненадата. - Въпреки възможността за наблюдение, натрупването на кризисните фактори, тяхното анализиране и прогнозиране, кризата винаги се появява с елемент на изненада. Изненадата се изразява не толкова с времето за започване на кризата, колкото с характера на нейното проявления и протичане. Обикновено развитието се различава от очакванията и кризата предизвиква събития, които не са били предвидени.

Вторият елемент е времето - Кризата винаги възниква и се развива много бързо, в остър дефицит от време за овладяване на възникналите противоречия и за възстановяване нарушеното равновесие на системата. Когато се разполага с време за адекватна реакция и действия, насочени към съхранение на установените за системата правила, кризата се проявява на по-ниско ниво;

Третият елемент е възможността за нарастване на заплахата - Възникването и проявлението на кризата е свързано с неминуемо нарастване на заплахата за системата. Тя нараства до определен максимум и е в състояние да разруши системата, в която се проявява, ако не бъде овладяна своевременно заплахата, може да не е свързана непременно с насилие, но тя винаги носи опасност за системата и е насочена към нейното разпадане;

Взаимната връзка между трите елемента време, заплаха и изненада дефинира определението за криза и характеризира нейното проявления. Тя дава възможност да се определи развитието на кризата в две различни направления - опасност или благоприятно развитие.

Кризата съдържа опасност от ескалация и представлява огнище на напрежение, което може да предизвика неочаквани и трудно предвидими, често неподдаващи се на контрол верижни реакции. Последиците могат да се изразят във вреди, които засягат тежко елементи на други системи, неучастващи в тези процеси.

Възможен е и вариант на постепенно ескалиране на кризата, при което нейното възникване е съпроводено от фаза на предхождащо развитие, през време на което се осъществява натрупване на конфронтационни елементи и противоречия в системата. Това дава възможност при внимателно наблюдение и детайлно анализиране, кризата да получи елемент на прогнозиране и влияние върху нейния по нататъшен ход. В зависимост от успеха на отстраняването на противоречията в този период кризата може да бъде предотвратена или отложена във времето.

Във всички случаи, при възникването и проявлението на една криза съществува риск, които е различно голям в зависимост от посоката на развитие на кризата и нейната интензивност.

От гледна точка на избраната стратегия за промяна са възможни различни варианти на състояние на управлявания обект (фирмата). Най-благоприятен е този, при който се установява ново равновесно състояние на по високо равнище.Това на практика означава че са реализирани целите на управлението. В живота на фирмите и организациите обаче това не винаги се осъществява, поради което са възможни различни ситуации –проблемни, кризисни, екстремни и т.н. Особеното за всяка от тях е, че може да се превърне в рискова ситуация. Такава я прави или не съответното управленско решение. Разбира се, че при различните ситуации вероятността за реализация на крайните цели ще бъде различна , което означава, че може да бъде налице и различен риск.

Връзката между различните управленски ситуации и рисковата ситуация може да се представи по следния начин: (Приложение 23)

 От посочените ситуации с най-голяма степен на риск е екстремната, но при нейното добро овладяване може да се окаже че рискът ще бъде по-малък отколкото например при проблемната. Всичко зависи от това какви решения се вземат от мениджъра, респ. мениджърския екип.

Всяко управленско решение е насочено към реализацията на определени цели. Изпълнението на решенията става при конкретна фирмена-среда - вътрешна и външна. В процеса на изпълнението на решението могат да възникнат непредвидими обстоятелства които в различна степен да повлияят  изпълнението  на  решението. Това  естествено  води  до реализацията на резултати, които могат да се отличават съществено от поставяните цел и. Фактически крайните резултати от изпълнението на едно управленско решение се предопределят от няколко съществени условия:

а) Начинът, по който е взето самото управленско решение. Още с вземането на решението то може да съдържа в себе си потенциала на бъдещ риск. Това са предопределения от различни конкретни условия. Като по-важни са:

- неопределеност на външната среда;

- участници в изработването на решения;

- участници във вземането на решения

- мотивираност на вземащите управленските решения

- професионално консултиране и др.

б) Начинът, по който се изпълнява управленското решение. И най-доброто решение, ако попадне за изпълнение в ръцете на непрофесионални изпълнители, може да даде далеч по-незадоволителни от очакваните резултати. Освен изпълнителите върху резултатите от решението може да окажат влияние още:

- средата, при която се изпълнява решението;

- взаимодействието между изпълнителите на решенията;

- необходими помощни средства за изпълнението на решенията;

- мотивираност на изпълнителите

- контрола на междинните резултати при изпълнението на решението и др.

Минимални отклонения между цели и резултати може да се получи ако вземащите управленски решения са и техни изпълнител и. Това обаче не винаги е възможно в мениджърската практика .Ако за малките фирми това може да се изпълни в отделни случаи, за средните или големите е трудно или почти неизпълнимо. Разделянето обаче на вземането на управленското решение от неговото изпълнение внася допълнителен риск за постигането на предварително определените цели.

в) 0бективност на поставяните цели. В редица случаи самият процес на целеполагане може да се изпълни неотчитайки в пълна степен обективните условия. Ако е допусната грешка във формирането на глобалната цел, на практика вземаните решения могат да се окажат в различна степен рискови.Това е така, защото те нямат да осигуряват съответствие между действително разполагаемия потенциал и крайните цели. Връзката между разгледаните условия и крайните резултати от решението могат да се проследят от следващата схема: (Приложение 24).

За да се даде оценка на дадена ситуация,  че е рискова,  може да се разсъждава от две изходни позиции.

Първата,  че оценяването и има субективен характер и се дължи на неподготвеност на мениджъра и неговия екип. При други обстоятелства,  отразени в друго решение,  същата ситуация може да не се отнесе към рисковите.

Втората,  че наистина са налице обективни вътрешни и външни причини за възникване на рискова ситуация. По-нататък ще се има предвид този вариант,  който изключва субективната преценка или недостатъци в подготовката на управляващите.

Мениджмънтът на рисковата ситуация може да включи следните основни моменти:

- Определяне на структурата и съдържанието на рисковата , ситуация , анализ на риска;

- Определяне големината на риска , количествено изразяване на риска;

- Вземане  на   регулативни   решения   във   връзка  с несъответствието между цели и резултати получено като проявление на риска.

 За определяне на структурата на рисковата ситуация значение има дефинирането на променящите се фактори. Ако те бъдат точно определени,  би могъл да се извърши по факторен анализ който да даде представа как да се променя всеки от тях и какви са възможностите за контрол на самите промени. В случая от значение може да се окаже теорията за полезността която се свързва с индивидуалните усещания на бизнесмените относно печалбата или ползата за тях от поемането на дадени рискове. Въвеждането на понятията спечелена или загубена полезност дава възможност за всеки от променящите се фактори да бъде извършвана преценка как би могъл в бъдеще време да повлияе върху печалбите или загубите на фирмата. Сумарната величина от действието на всички фактори може да даде представа за съдържанието на рисковата ситуация. Графиката на теорията на полезността може да се представи по следния начин: (Приложение 25).

Начертаните криви на полезността представляват спечелената или загубената полезност, съпоставена с различни нива парична печалба или загуба. Кривата на полезността в случая (на графиката) представя типичен "избягваш риска" инвеститор. Неговата преценка е, че парична сума спестена от губещ проект е по-полезна от същата сума спестена от доходоносен такъв. Линията на безразличието на графиката показва как би изглеждала кривата на полезността, ако не се вземат под внимание съответните печалби и загуби. В този случай взелият решението е  неутрален към риска Описаният по - горе случай е само една възможност за поведението на мениджъра, след като се запознае със структурата на рисковата ситуация и на евентуалните печалби и загуби от действието на променящите се фактори.

Оценка и преодоляване на риска

От посочените ситуации с най-голяма степен на риск е екстремната, но при нейното добро овладяване може да се окаже, че рискът ще бъде по-малък, отколкото например при проблемната. Всичко зависи от това, какви решения се вземат от мениджъра респ. мениджърския екип.

Всяко управленско решение е насочено към реализацията на определени цели. Изпълнението на решенията става при конкретна фирмена среда - вътрешна и външна. В процеса на изпълнението на решението могат да възникнат непредвидими обстоятелства, които в различна степен да повлияят  на изпълнението  на  решението Това  естествено  води  до реализацията на резултати, които могат да се отличават съществено от поставяните цели. Фактически крайните резултати от изпълнението на едно управленско решение се предопределят от няколко съществени условия:

а) начинът, по който е взето самото управленско решение. Още с вземането на решението то може да съдържа в себе си потенциала на бъдещ риск. Това са предопределения от различни конкретни условия. Като по-важни са:

- неопределеност на външната за фирмата среда;

- участници в изработването на решения;

- участници във вземането на решения;

- мотивираност на вземащите управленските решения;

- професионално консултиране и др.

б) начинът, по който се изпълнява управленското решение. И най-доброто решение, ако попадне за изпълнение в ръцете на непрофесионални изпълнители, може да даде далеч по-незадоволителни от очакваните резултати. Освен изпълнителите върху резултатите от решението може да окажат влияние още:

- средата, при която се изпълнява решението;

- взаимодействието между изпълнителите на решенията;

- необходими помощни средства за изпълнението на решенията;

- мотивираност на изпълнителите;

- контрола на междинните резултати при изпълнението на решението и др.

Минимални отклонения между цели и резултати може да се получат, ако вземащите управленски решения са и техни изпълнители. Това обаче не винаги е възможно в мениджърската практика .Ако за малките фирми това може да се изпълни в отделни случаи, за средните или големите е трудно или почти неизпълнимо. Разделянето обаче на вземането на управленското решение от неговото изпълнение внася допълнителен риск за постигането на предварително определените цели.

в) обективност на поставяните цели. В редица случаи самият процес на целеполагане може да се изпълни не отчитайки в пълна степен обективните условия .Ако е допусната грешка във формирането на глобалната цел, на практика вземаните решения могат да се окажат в различна степен рискови.

Определянето на големината на риска от съответната ситуация може да стане на базата на определянето на индивидуалните рискове от всеки променящ се фактор. Това означава да се направи количествена оценка на възможните последици от действието на всеки един от тях. Схематично връзките може да се представят така: (Приложение 26).

В случая сумарния риск е следствие на количеството риск което носи всеки от променящите се фактори.

К = К₁ + К₂ + К₃ +……….К_n

За да даде точна оценка на сумарния риск важно значение има предвиждането на риска от действието на всеки променящ се фактор. Това е свързано с оценката на вероятността за сбъдване на едно или друго събитие. За оценката на тази вероятност Р. Габровски предлага следните начини:

- Пряко чрез генетичните честоти , наричат се още интензивни и изразяват промяната на даден фактор във времето, като отношение на факторите, станали причина за настъпването на риска / m/ и броя на всички фактори наблюдавани в конкретната ситуация / n/  за даден период , месец, година и т. н като отношение между засегнатите от риска обекти и всички обекти в системите; чрез броя на настъпилите щетоносни процеси и явления / m/  и броя на годините в периода на наблюденията / n/ .

Освен посочените начини могат да се предложат и други отразяващи специфични страни на рисковата дейност на фирмата. Целта в случая е не толкова да анализират техните предимства и недостатъци, а да се насочи вниманието на мениджърите за тяхното използване, когато се анализират и оценят рисковите ситуации в фирмата. В условията на пазарното стопанство рисковите ситуации са постоянни съпътстващи дейността на фирмата и организациите .Дори явния стремеж да се избягват чрез силно занижаване на предприемаческата инициатива не може да се изолира фирмата от риска породен както от вътрешно фирмената, така и от външната среда .Това налага да се търси система от мерки за преодоляване на риска. Системата от мерки за преодоляване или намаляване на риска трябва да бъде ориентирана преди всичко към управленското поведение. В тази връзка могат да се обособяват следните групи мерки:

а) Мерки отнасящи се до вземането на управленски решения. В тази връзка могат да се формират няколко групи мерки:

- решения, вземани относно пазарите - в тази насока мениджърският екип винаги разполага с налични резерви за подобряване на своята работа. Това означава извършване на ефектен маркетинг и получаване на онази информация, която ще позволи да се вземе най-доброто решение. Особено в условията на преход, които изграждат фирмените среди у нас на този етап, много често липсата на информация за пазарите поставя в критична ситуация фирмите. Липсата на утвърдени пазарни ниши позволява активно поведение на фирмите за заемането на такива. Ако това е съпроводено с непълно проучване на пазара рискът е неизбежен.

- решения вземани относно конкурентите - за да се избегне, рискът. преди всичко трябва да се използват конкурентите и прилагани от тях пазарни стратегии. Ако това стане базата на информацията получена директно от пазара със сигурност може да се смята, че закъснението е фатално. Например точната информираност за силните страни на конкурентите може да наложи изместване на центъра на дейността на фирмата, което ще позволи пазарен успех.

- решения относно мотивираността на персонала - и най добрите управленски решения могат да се окажат безрезултатни, ако не е налице мотивираност на персонала по цялата верига от мениджъра до последния изпълнител. Мотивираността не означава само изпълнение в рамките на задължение проява на активност-

- решения, регламентиращи провеждането на експерименти Това е добра възможност  за  ограничаване  на  евентуалния  риск, както  за разпространяване на положителните резултати върху цялата фирма.

б) Мерки, отнасящи се до изпълнението на управленските решения .Това на практика означава извършване на конкретни дейности за постигане на целите на решенията За да се избегнат рисковите моменти от евентуални   отклонения съобразно   предварителният   замисъл   на решението трябва да се има предвид едно основно правило -изпълнителите да бъдат на равнището на взетите решения. С други думи квалификация екипност, мотивираност и т.н. трябва да съответстват на управленското решение. Не са редки случаите, когато правилно взети управленски решения се проверяват в ръцете на неподходящи изпълнители, което само по себе си е рискова ситуация. Вземането на регулативни решения във връзка с несъответствието между цели резултати, получено като проявление на риска, е важен момент от неговият мениджмънт. Независимо от това какви мерки се взимат за предотвратяване на рисковите ситуации, тяхното проявление е нормална практика особено при пазарните условия. Много често регулативните решения при рискови ситуации трябва да се вземат за кратко време, без възможност за събиране на допълнителна информация. Това именно налага мениджърът да прилага интуитивен подход който също съдържа в себе си известен рисков потенциал.

Институцията като основание за вземане на регулативни решения се основава на предварителна подготовка пред проблемите на мениджмънта и опита на мениджъра. В този смисъл от тяхното равнище до голяма степен ще се определя и рисковият потенциал на регулативно управленско решение. Посочените разсъждения могат да се покажат схематично по следния начин (Приложение 27).

Логично е да се приема, че мениджърите, имащи по-добра теоретична подготовка и по-богат опит, ще могат да се основават по-често на своето интуинтивно чувство. Независимо от това при голяма динамика на вътрешно фирмените процеси и фирмената среда много често самите регулативни решения, целящи елиминирането на отклонението от действието на рисковата ситуация могат да я задълбочат. В тази насока не могат да се препоръчат строги правила. Може би добрата екипност и отговорността на всички от мениджърския екип да реагират на всеки конкретен случай е най-сигурната гаранция за по-малък риск и по-голяма стабилност на фирмите. Възможността на мениджърите е да търсят решаване на проблемите с риска извън фирмата т.е. чрез трансфер към професионални застрахователи. Това обаче изисква опознаване на застрахователните условия и трафици. Още повече, че в тази насока не могат да се търсят възможности за покриване на всички видове рискове, а само на тези, чието настъпление е случайно. Независимо от създадените конкретни условия на застрахователната дейност у нас все още липсват организационни   форми   и   покритие   на   различни  страни   от предприемаческия риск. Наред е липсата на нормативна база това е също една от важните причини за ограничаване на предприемаческата инициатива.

Разгледаните основни въпроси на мениджмънта при рискови ситуации не покриват широкото поле на мениджърската инициатива в тази насока. Особено   в   прехода   към  пазарна   икономика   голямата неопределеност и липсата на опит за работа в подобни условия изправя не малко мениджъри пред рискови ситуации. Резултатите от решенията могат да се подобрят, ако обучението на мениджърите и техните екипи се съпътства със запознаване и изучаване на чуждия опит.

Не съществува един начин за най добра работа на ръководителя на фирмата. Много от добрите ръководители не са близо до класическия модел на    мениджъра, който    последователно изяснява целите и обстановката, определя средствата и вероятността за успех, приема решения и чак тогава предприема действия за тяхното осъществяване. Добрите ръководители нямат прецизно определени схеми, а по - скоро имат обобщени стремежи за по-добро свършване на работата .Те разчитат на смес от интуиция и анализ като действат съобразно своите прогнози. Така доброто ръководство се свързва по-скоро с действия, отколкото с размишления. Едновременното  извършване  на  действия  заедно  с приемането на решения позволява на ръководителя бизнесмен да реагира бързо и да вижда истинското състояние на нещата .Успешните фирми налагат среда и атмосфера,  в която интелигентното рисково мислене е нещо естествено. Тяхната първа работа е да оповестят фирмената политика,  насочена към поемането на рискове. Тази политика е свързана с високи стимули за високо рискови проекти и с ясни насоки за поемане приемливи рискове. В някои предпазливи фирми само мисълта да се започне работа,  която може да доведе до финансови загуби,  води ръководителите до парализа .Те не могат да очакват повишение на заплатите,  над тях тегне заплахата от безработица и фалит.

За да се промени тази стереотип,  трябва да се преразгледа системата на заплащане на труда. На първо място  един или два провала във високо рисковите дейности не трябва да носят "черни точки". На второ място хората,  заели се с рискови дейности,  трябва да получават по-голяма помощ от колегите,  които не поемат такова "бойно кръщение". Не е за учудване,  че най-добрите предприемачи са от фалирали фирми,  тъй като са извлекли поука от неуспехите си. Освен това много по-трудно е да се направи една посредствена фирма водеща, отколкото да се поддържа успеха на вече водеща фирма.

Най-често срещаните стимули са основани на получената от дадена дейност печалба, но те не са чак толкова ефективни, особено що се касае до нов бизнес. При новия бизнес дори големия ръст на производството не носи големи печалби. Затова за новата фирма или за новия бизнес не е в интерес много рано да въвежда печалбата като източник на стимулиране. Важно е хората да получат подкрепа,  за да продължат поетия път. Печалбите и за фирмата, и за работещите в нея ще бъдат по-големи ако вниманието се концентрира върху дългосрочните резултати, т.е. чрез растеж към печалба.

Поемането на риск зависи от вероятността за успех и от обстоятелствата. Не трябва да има определени граници, очертаващи условията за поемане или отхвърляне на риска. Показвайки тези граници на своите служители, ние ги насърчаваме да генерират идеи и заедно с това ги предпазваме от неприемлив риск. Тази практика подпомага рисковото мислене и предприемчивостта и съответно осмислянето на пазарните ситуации. Колкото повече ръководителя бизнесмен дава възможност на хората да работят свободно,  да поемат рискове и да задават въпроси,  толкова по-лесно е за него да разработи модел за рискова работа.

Успешно действащите фирми не избягват риска,  те го управляват и ограничават с различни,  добре обмислени мерки. Гъвкавите ръководители на бизнеса знаят кога да заложат на по-голям риск. Опитът ни учи на това,  но има и много неща,  които могат да се усвоят бързо. Например:

-тренировки в анализирането на риска -има различни техники и методи за това;

-опасността от рискове при нови начинания не може да се премахне,  но ако в проекта ни има нещо решаващо за неговия успех, трябва неколкократно да го проверим,  за да се убедим, че всичко е наред;

-рисковете трябва да се разсейват никога не трябва да се страхуваме и от поемането на по-малки рискове за по-дълго време,  ако възможните печалби са големи;

-добре е да набелязване планове и мерки за намаляване на риска, да увличаме и другите в поемането на риск,  да вярваме в крайния успех;

-винаги трябва да имаме план за намаляване на загубите в случай на провал и да използваме всички възможности за печалби,  когато нещата вървят добре.

Подчинените трябва да се научат да поемат риск и да го управляват,  да са убедени,  че дори при провал загубите са по-малко от придобитите навици и умения.

Интензивността на кризата е понятие, което характеризира мащабите и скоростта на нейното проявление Тя е функция на силата, с която кризата се проявява и варира от нулеви до максимални стойности. които гарантирано разрушават установената система от правила

Под термина "кризисен мениджмънт" се разбира комплекс от мероприятия, които водят до поставяне на кризата под контрол. Това са целенасочени действия за разрешаване на кризата, с цел да се избегне опасността, която тя носи. Те насочват нейния ход в благоприятно направление за недопускане излизането на кризата извън    контрол   и    прерастването   й   в    конфликт Предотвратяването на конфликта също с част от процеса на управление на кризите.

Същността на понятието "Кризисен мениджмънт” е възможността на всяко ниво на проявления на кризата да се упражнява контролирано въздействие върху нея. Първоначално това е рутинно наблюдение, събиране и анализиране на информацията, с цел своевременно откриване на промяна в установеното положение, което може да доведе де ново ниво на кризата. На следващо място това е нарастваща дейност, насочена към недопускане на понататъшно развитие на кризата. Следват действия за сдържане, политика на ограничаване влиянието на страната или страните, Които са активните фактори в кризата. Действията за сдържане се характеризират с постоянно нарастване на усилията и напрежението за овладяване и прекратяване на кризата и се прилагат до преминаването към следващото и  ниво

Последният вид действия са за изграждане на стабилност на ново ниво и формиране на бъдещите взаимоотношения между елементите на системата, кризите могат да бъдат управлявани. Това е необходимо да се извършва без паника, организирано и с необходимата твърдост. анализирайки фактите и изпреварвайки събитията

Структурите, които осъществяват управлението, трябва да са подготвени предварително за това, да умеят да открояват и анализират проблемите и да са наясно с механизмите з тяхното отстраняване. Периодът след започване на кризата е най- неподходящото време за начало на дискусиите по необходимите мерки за управление на кризата или за разпределение на отговорностите.

Управлението на кризата в голяма степен зависи от ефективното взаимодействие както вътре в системата между ; нейните отделни елементи, така и между външните фактори, които осъществяват въздействие върху нея.

Колкото по-рано се идентифицира кризата, вероятността тя да бъде овладяна и възможността да бъде управлявана се увеличават. В този случай и вредните въздействия, които тя може да нанесе са по-малки. В ранния стадий на кризата обаче е трудно нейното идентифициране и определяне на опасността.

Кризисният мениджмънт е постоянен еволюционен процес, преминаващ през всички етапи на ескалацията на конфликтната ситуация. На всеки етап се изисква разработване на стратегия и прилагане на адекватни действия В зависимост от етапите на кризата, нейното управление може да има превантивен, перспективен или силов характер, като главната цел остава ограничаването на разширяването и последствията от нея.

Готовността  за  бързо  и  ефективно  реагиране  на възможните проявления на кризата се определя от наличието на предварително подготвени детайлни, всеобхватни и съгласувани действия,  които  могат  да  бъдат  приложени  съобразно конкретната обстановка

Те могат да включват политически, дипломатически, граждански, икономически и Военни мерки, които в съответствие с етапите на кризата могат да бъдат прилагани както поотделно, така и комплексно От голямо значение е тези дейности да обхващат целия спектър на Кризисния мениджмънт, започвайки от кризи на ниско равнище (например ликвидиране на последствията от национално стихийно бедствие), преминавайки през ситуации на международно напрежение и достигайки до открити враждебни действия. Те трябва да могат да бъдат допълвани и разширявани както в ситуации на ескалация на кризата, така и при деескалация, а същевременно и да дават възможност за гъвкаво прилагане.

За успешното ръководство на дейностите при управление на Кризисни ситуации, в т.ч. и при гасене на пожари, важно място заема   елементът   взаимодействие,   Който   по   същество представлява съгласуване по цел, задачи място. Време и способи за действие на органите за управление, силите и средствата от министерствата и ведомствата при съвместното изпълнение на задачите.